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如何解决员工外派难题
http://job.sh.bendibao.com 本地宝-上海人才网 2006年11月3日
    要解决员工外派中的问题,需要企业和员工共同做出努力。

  伴随着中国企业国际化的步伐,越来越多的本土员工开始体会到自身职业生涯的国际化。他们被派到海外市场工作,时间或短或长,来自语言、文化甚至个人情感的很多问题也就接踵而至。要解决员工外派中的问题,需要企业和员工共同做出努力。

  华为员工在伦敦家中的一次普通家宴。对于长期外派人员来说,家庭生活非常重要

  国际化的苦恼

  国庆节长假前几天,远在印度的联想公司员工贾一波有些坐立不安,他时刻关注泰国政变的消息,因为那将很有可能影响他归国探亲的计划。“班加罗尔并没有直飞中国的班机,这里离新德里又较远,我们回家必须经泰国转机。”贾一波说。

  虽然来印度只有3个月时间,但对于贾一波来说,如同3年一样漫长。首先是印度的气候很难适应,夏天酷热难当,一到雨季,连续5个月不停下雨,湿度接近 100%。这最糟糕的季节恰恰让贾一波给赶上了,虽然班加罗尔被誉为南亚的“硅谷”,但在他看来,这里的生活还是有些艰苦单调。贾一波和他的中国同事们工作之外常常会觉得无所事事,通常会“蜗居”在宿舍里上上网,有兴趣也会研究一下印度文化的“上下五千年”。

  有时他们也会到附近的一两条街逛逛,那里除了印度的服饰价格便宜而且有些特色之外,还能看到处陈列的 “中国制造”的货品。不过中国货在这里并非想像中的“质低价廉”,一般只有印度的上等人才用得起的。最令贾一波不能忍受的是在这里几乎吃不到“中餐”,由于联想印度公司大多都是印度人,所以公司餐厅只供应印度餐,印度餐的特点是“饭多菜少、汁儿多货少,香料还多”,而且大多都是素食,最多只能吃到鸡肉,这对于“肉食主义”的贾一波无疑是个巨大的挑战。实在受不了了,贾一波就溜到IBM公司的餐厅去吃个意大利面什么的。“早些被派到这里的同事基本上都已离开,被派到这里来的中国人一般都不会呆太久。”他说。

  贾一波职业生涯的国际化是从联想的国际化开始的。今年4月份,他从都灵冬奥会回来还没怎么歇气儿就又被派到了印度。为扩大LENOVO品牌在海外市场上的影响力,2004年初联想决定赞助都灵冬奥会,贾一波和他的几位同事也就在那个时候被派到了都灵。都灵是意大利北部的一座历史悠久的城市,刚开始的半年贾一波相当兴奋,那是他第一次的海外工作经历。在这样一个美丽的城市,几乎每个周末,他都会从古堡广场一直溜达到罗马大街,这一路差不多能看到都灵大部分的风景名胜。

  随着时间的推移,贾一波渐渐平静了,觉得在都灵工作也没有什么,只不过换了环境,还是要按部就班地做事。因为自己曾经下过很多功夫,贾一波一直感觉语言上没问题,可是和当地人比,他的语言基本是小学生水平,在深层次的交流上还有障碍。

  “工作上和生活上的困难到还是其次,最不能忍受的就是对亲人和家的思念。”贾一波说。联想公司的政策是可携家属一同外派,并会根据当地的生活水平给予相应的津贴和补助,不过考虑到妻子在国内还有自己的事业,况且儿子尚小,将整个家都搬到国外显然不切实际。贾一波刚到都灵时,可爱的儿子才刚学走路,两年过去,儿子已经上幼儿园了。这两年里跟家里人的联系除了打电话就是靠“MSN”互传照片和视频,期间也回家探过亲,但尽管这样,儿子跟他还是有些许生疏感。这次到印度来,妻子本来是不同意的,但出于工作需要和自己职业发展的考虑,他还是又一次选择了远赴异国。

  配偶的牺牲

  员工外派对于跨国公司来说,一直是个问题。

  莫妮卡跟随着丈夫来中国还不到3个月,她觉得自己这一次还算幸运,来之前她给丈夫所在的法国公司投了一份简历,顺利地得到这家公司在中国一个项目的财务总监职位。在此之前差不多10年的时间里,她跟着丈夫先后到过三四个国家,有那么一两次,她因为在国外找不到适合自己的工作而赋闲在家。

  在外人甚至在朋友和熟人看来,莫妮卡过得很不错。但是一次聚会让她感到了问题所在。她参加了由6位外派人员妻子参加的一次小型午餐会。她们围坐在桌边,分别作自我介绍,报上各自的名字,还有她们丈夫的职位,以及她们丈夫任职的公司,仅此而已。

  这可不是莫妮卡的办事风格。她在澳大利亚曾经获得了一所知名大学的硕士学位,是一名优秀的财务分析员。后来,随着丈夫外派到东京工作,她放弃了自己的职业前途。虽然她仍希望继续工作,但很快发现在外国重新找一份工作比较困难。莫妮卡意识到需做点事来打发时间。开始时她很乐意到处看看,与其他外派人员的妻子交往,但日复一日,她觉得个性慢慢被消蚀掉了,失去了工作也就失去了自我。她的自尊开始受损,自信越来越不足,甚至有些火气。她觉得自己在虚度光阴,开始劝丈夫克里期早些回澳大利亚。因为丈夫非常痴迷中国文化,她来之前又落实了工作问题,才勉强答应来到中国。尽管如此,莫妮卡还是表现出沮丧的情绪,因为在澳大利亚的那家公司,她已经做到比现在的财务总监还要高的一个职位。

  莫妮卡觉得北京的空气不好,交通比较拥挤,这让她觉得很烦躁,无法很快地适应这里的生活。她不明白为什么十字路口的红灯亮了,却仍然有人会肆无忌惮地穿过马路;她不明白为什么有那么多人随地吐痰。这些还不算什么,对于她跟丈夫来说,目前最大的障碍来自语言方面,这方面的麻烦大大减少了他们出门的次数。

  配偶们由于失去了原有的生活规律、社交圈和工作,会感到空虚。同时,他们还得重新适应一种伴侣经常不在身旁、自己又就业无望的新生活。严重点说,他们面对的是孤独、个性的丧失甚至自尊的磨灭。这不仅是因为他们放弃了自己的事业,还因为在新环境中每天都压力重重。这个问题不仅会在外派候选人做取舍时冒出头来(许多人因配偶的事业而拒绝了任命),并且还会影响到任命的成功以及配偶和家人能否顺利适应回国后的生活。因此,如果跨国公司要想帮助莫妮卡这种人并协助安排她们丈夫的任命,就必须采取措施,帮助配偶寻找出路,使他们在海外能过得充实。

  2003年起最先一批走向国际化的中国远洋运输公司就允许外派员工带家属和子女同行,住房都由公司提供。但仅有这些措施或许是不够的,一些国外跨国公司的做法其实非常值得我们借鉴。荷兰皇家壳牌公司向外派经理的配偶和未婚伴侣提供了职业顾问,创建了一个有着44个中心的信息网络,为配偶找工作。3M公司向配偶们提供了一些外迁津贴,并且允许身为公司雇员的配偶以私假形式离职。

  在英国的超市里,一位中国公司的员工在采购蔬菜。在融入当地社会的过程中,更多地还是要靠个人

  薪酬体系创新

  薪酬待遇虽然不是唯一但肯定是外派员工的一个重要考虑因素。2003年中远集团实行境外上市公司高管人员认购股权制度,并在发达国家开始实行外派经理工资属地化试点、家属子女随任制度等政策进行激励。中远每年都要调整外派经理的薪酬政策,人力资源部通过各种方式和400多位海外派遣经理们沟通,有时候还要到当地去现场调研,了解当地的工资水平和消费水平。由外派经理带领人力资源部的薪酬负责人去见当地的咨询公司,共同完成薪酬政策的修订。高于85%的美国公司在决定外派经理薪酬时采用资产负债表法,这种方法使外派经理在东道国的购买力与其在母国的购买力相当或平衡提供了依据。为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬,跨国公司通常提供额外的薪水,包括税收差别调整、住房成本以及基本商品和服务成本,商品和服务包括食品、娱乐、个人护理、衣着、教育、家庭装修、运输以及医疗保健。

  TCL借鉴跨国企业的经验,将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。基本工资为外派员工提供基本的生活保障,确证员工的稳定感,海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等,同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。为了切合实际,TCL人力资源部门还通过各种方式和100多位海外派遣员工沟通,了解当地的工资水平和消费水平,根据不同地区的经济差别、物价指数、工作绩效、当地的辛苦指数(程度)的不同,调整海外派遣津贴的具体数额。

  文化休克创痛

  所谓文化休克,指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号,对于对方的社会符号不熟悉而在心理上产生的深度焦虑症。世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出这一概念。其实在跨国公司里,由于外派人员或其家属的“文化休克”不得不终止国外工作任务而回国的例子不胜枚举。

  刚到中国工作的莫妮卡有个小小的烦恼——喝酒。在北京做生意,中国合作伙伴经常会让她和丈夫喝酒,对于非常不善于喝酒的莫妮卡,这实在是件为难事,“不是不理解他们,我知道这是中国人表达友好的方式,是对我表达他们的热情,但我真的接受不了。” 她说。令她特别不解的是,为什么中国人喝红酒也喜欢一饮而尽,在她印象里,红酒是要慢慢品的。

  与中国同事一起工作沟通时会有些困难,她发现如果中国同事对自己有什么意见,一般不会当面提出来,而澳大利亚的表达方式要直接很多。这一点曾经让她苦恼过,由于她太过于直接了,有好几次都跟中国同事发生了误会,中国同事常常认为莫妮卡的态度太生硬了。有一次开例会,莫妮卡当着新同事的面,很友好地表示希望同事给她提意见,她解释说自己的行事方式就是行的话就会直接告诉对方“YES”,而不行也会直接说“NO”,在沟通了这些之后,跟同事关系才越来越融洽了。

  实际上,了解“文化休克”的原因、症状、过程和减轻方法,会对外派经理在国外的工作和生活有很大好处。莫妮卡说,发生这些小误会很多原因都在两国文化的差异造成的,目前他们公司每周都会有两节关于中国的礼仪文化,以及日常汉语的课堂培训,公司希望他们能尽快地融入到中国的文化生活中来。在来中国之前,他们有过一些行前的跨文化培训,主要是对当地的风土人情了解。

  类似的烦恼,贾一波当然也经历过。在都灵的时候,贾一波和他的中国同事们认为意大利人言而无信,说话不算数。实际上这也是一种文化的差异,当他们用将来时的时候,说将来可以办也就意味着今天不能办,是在拒绝你。但我们往往误以为他们已经答应了,其实与我们说的“看看吧”相近。这就是文化和语言方面的差异。 “其实意大利人还是非常热情的,需要长时间的沟通才能体会得到。”

  因此,为了避免由于文化差异而造成的误会,联想一开始便要求不许中国人一起吃饭,要和外籍员工打成一片。由于一个星期组织学两次意大利语,贾一波的意大利语现在说得已经很流利了。总之,对于经理人因为对新环境尤其是文化上的冲突不适应,公司应该及时发现情况并为其做出适当调整,安排他和他的家人参加适应新环境的必要培训和咨询,帮助他们从失落感中走出来,这样公司也避免了因为重新调换人选而遭受损失。

  国际外派调查

  美世咨询《2005~2006国际员工外派调查》结果显示,在过去2年内,约有44%的跨国公司增加了项目所在地之间而非项目所在地与总部之间的国际外派次数。该项调查提供了全世界各个行业约200家跨国公司在员工调动管理方面的最新实务与政策发展情况。

  国际外派次数的增加主要原因是短期人事安排的广泛应用,该方式在过去几年内日益流行。美世伦敦办事处的一位负责人Yvonne Sonsino指出:“短期外派受欢迎的原因是该方式通常比长期外派更具有成本效益,而且使公司能够迅速、方便地转移技术。然而,为了使短期外派获得成功,公司需要制定明确的政策,以管理成本和限制风险。”

  女性外派

  美世注意到女性外派次数显著增加。5年前女性外派比例为8%,最近全球调查显示女性外派比例增加到13%。北美和亚太地区是这一趋势的领头羊。现在外派女性占北美公司外派人数的15%,比5年前的11%有所增加。目前,对于总部设在亚太地区的公司而言,外派女性占外派人数的14%,而5年前的比例为9%。在外派方案管理方面,外派女性的增多可能需要增强明确的配偶支持政策。

  外派补助和奖励

  调动奖金——是指补偿工作调动给个人造成不便的现金奖励——在鼓励员工进行外派工作方面继续发挥重要作用。只有22%的公司声明他们不提供鼓励国际外派的调动奖金。但是,为长期外派系统地提供调动奖金(73%)的公司比为短期外派系统地提供调动奖金(31%)的公司多很多。.

  艰苦津贴仍然是外派工资的必要组成部分,尤其是对长期外派工作而言更是如此。接近3/4的接受调查的公司为员工提供家庭所在地与工作所在地之间生活水平差异的补偿。

  国际外派事前和事中支持

  美世研究显示,许多跨国公司为帮助外派员工及其家庭适应新的工作所在地提供解决方案。约有72%的调查参与者提供语言学费,60%的调查参与者提供跨文化培训。

  但是,当外派员工及其家庭到达新的岗位之后,在融入当地社会的过程中,他们常常只能依靠自己。例如,不到1/3的接受调查的公司表示,他们帮助外派员工介绍工作所在地的其他外派员工。

  遣返和外派事后支持

  外派员工往往是机构的重要员工,妥善遣返或结束外派是员工调动管理的关键部分。调查结果显示,60%的公司将遣返政策包括在国际外派政策中。

  作为促进外派员工遣返本国的措施之一,34%的公司要求外派员工在完成外派任务之前回国休假或者访问本国办事处,27%的公司定期遣返外派员工回国发展。

  其他发现

  其他与国际外派方案趋势相关的美世调查发现包括:

  1. 从全球来看,42%的公司为外派员工免费提供住房,但北美公司的百分比仅为22%。

  2. 大约50%的公司将配偶支持包括在国际外派政策中;11%的公司尚无现成的政策,但是正在制定该政策;12%的公司对配偶支持问题进行逐案处理。

  3. 绝大多数接受调查的公司(95%)提供归国假期。大约四分之三的公司承担外派员工回到本国工作场所的旅行费用,14%的公司为外派员工提供一笔预算或统一金额用以前往任何工作场所,7%的公司为外派员工提供一笔预算或统一金额仅用以回到本国。

  4. 虽然大多数接受调查的公司认为他们已全面了解了国际外派的成本,但是仅有少数公司有能力衡量外派职位的具体费用、相应价值以及投资回报率。

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