| 组合人才重在优势互补性 |
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| http://job.sh.bendibao.com 本地宝-上海人才网 2006年10月12日 |
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从数学上讲的确很简单，但从企业人才组合的角度看，并非如此。有一些企业为了表明领导班子“知识化”、“年轻化”，将一批具有名牌大学学历、年富力强的优秀工程技术人员提拔到领导岗位上，结果用的恰恰不是他们的技术长处，而其长处也随着职务的变动难以发挥，不但使企业的技术力量削弱了，管理力量也明显下降了。这便出现了“1+1＜2”的结果。
当然，这并非是说企业的成功不需要大批高素质的人才，之所以出现“1+1＜2”的结果，是因为他们在组合的过程中产生了内耗，这种组合造成一种能力浪费，而另一种能力需求却又得不到补充，致使人才整体结构畸形，导致知识的浪费和能力的对峙，妨碍企业目标实现。
如何消除企业人才组合的负效果，产生“1+1＞2”正效应呢？
首先正视人才所存在的个体差异，人无完人。有的人长于谋，有的人长于断，有的人长于专业技术，有的人长于社交；有的人勤于思考，有的人勤于实干，……总之，一个人不可能样样都行，即使是“通才”型的人才，也只不过是精通的专业比别人多一些而已，因此，某一行业的人才与另一行业人人才互换，很可能都会成为工作上的累赘。因而，在企业人才结合中，针对人才个体所存在的种种差异，实现知识优势、能力优势的互补，因才适用，以长补短，相互协作，以形成大于人才个体能力总和有合力，从而产生良好的组织效应。如“曼哈顿工程”，原子弹计划是由当时世界科学界的泰斗爱因斯坦提议的，似乎该工程的技术领导人非他莫属，可是美国政府却选中了一位二流物理学家奥本海默。爱因斯坦虽有卓越的科研才能，但生活不能自理，有时连回家的门也找不到，而奥本海默科研虽无法与爱因斯坦相比，但他有出众的组织才能。事实证明这种选择是正确的，几年之后原子弹顺利爆炸了，可以说是爱因斯坦和奥本海默的合理组合才跨入了原子能时代。由此可见，人才组合中人才的知识优势、能力优势互补对一个组织成功所起的重要作用。
合理的人才组合还应该力求年龄、气质上的互补，从而形成最佳的人才整体结构。处于不同年龄阶段的人才各有特色：年轻人精力旺盛，创造力强，开拓精神强，但缺乏经验；老年人阅历广，经验丰富，威信高，但进取意识弱；中年人素质介于二者之间。从人才气质类型看也各有千秋：有的人内向，有的人外向；有的人急躁，有的人温和……根据人才年龄、气质上的差异，在组合中做到各取其所长，补其所短，才能发挥良好的整体效应。
一个企业的成功固然决定于人才个体的素质，更依赖于合理的人才组合，只有通过人才优化组合，才能保证人才整体结构合理化，从而保证企业经营组织的最佳效能。 |
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